20世纪50年代中期，美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术， 一种叫光影湿法，另一种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品的质 量都很低，例如总是把复印品弄得很脏，平均每台复印机每天只能复印 15～20张复件，复印件也不能持久保存，等等。当时复印机厂家盛行 的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适 当的价格卖出，目的是为吸引更多的客户购买，而对配件和耗材则单 独收费，并且通常会在其成本之上加高价以获取高额利润。当时典型的办公用复印机的售价为300美元，而市场上90%的复印机每个月的复印量都少于100张。

  后来有一个叫切斯特·卡尔森（Chester Carlson）的人发明出了一项 在当时可以可以称为令人惊奇的复印新技术，这项被叫做“静电复印术” 的新技术的基础原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出 来的复印件是干的，而且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每 天能够达到数千张，远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找 到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊（Joe Wilson），并希望他能够将这 项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有极大的价 值和远大的发展前途，于是两人一起发明了一台利用静电复印技术复印 的样机。但后来发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印 件的可变成本（配件成本、耗材成本等）能保持相同，但每台复印机 的生产所带来的成本却高达2 000美元！怎么样才可以让客户为这种全新但高质量的技 术支付这么贵的复印机价格呢？

  经过一番思考，威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找强 有力的市场合作伙伴。其条件相当优惠：如果合作伙伴提供制造和营销 服务的话，他们将提供这种新的技术作为回报。他们向包括柯达、通用 电气、IBM在内的大公司发出了邀请。有趣的是，IBM公司还为此专门委 托了一家享有盛誉的咨询公司—ADL公司做了认真负责并且具有高度 专业精神的市场分析。其基本结论是：尽管静电复印技术在很多方面都 很先进，但是“以更高的成本获得更好的质量”并不是一个可以取胜的 诉求，“因为914型号复印机具有很多种功能，所以与其他同类设备相比， 要想判断出它通常最适合的用途是十分艰难的??也许缺乏特定用途是 914型号复印机最大的缺陷，也是唯一的缺陷。”前两家公司也独立做出 了相似的结论。这三家领导型公司都认为静电复印技术没有多大的商业 价值，回绝了该邀请。

  但威尔逊凭感觉认为这几家公司的判断是完全错误的，经过努力他 最终设计出了一种全新的模式来开发914型号复印机的价值：为客服复 印机高昂的价格问题，Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁服务的方式将914号复印机推向了市场。消费者每个月只需支付95美元就能租 到一台复印机，在每个月内如果复印的张数不超过2000的话，则不需要 再支付任何另外的费用，超过2 000张以后，每张再支付4美分。Haloid公司 （后来不久就改名为施乐公司）则同时提供所有必需的服务和技术上的支持， 如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。

  令人难以置信的事情发生了：用户的办公室一旦安装了914型号复印 机后，由于复印质量很高而且使用起来更便捷（不像湿法复印技术那样会在复 印品上弄上脏手印，也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至卷 曲起来），用户每天—而不是每个月—要复印2 000张！同时这种用量 还意味着从月租的第二天起，绝大多数复印机每多复印一张，就可以为 Haloid公司带来额外的收入。在随后的十几年里，这种模式使公司的收入 增长率从始至终保持在41%，其股权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左 右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3 000万美元的小公司已变成 了年收入高达25亿美元的商业巨头—施乐公司！

  有意思的是，后来柯达和IBM公司也开始步入了这一领域，采用的也 是自己生产的高复印数量、高复印速度的复印机，使用的模式也跟施乐 类似，但都没取得很好的成效。例如，IBM在20世纪70年代向市场推出 了它的第一个型号—IBM复印机Ⅰ型，直指中等容量和大容量的细分市 场并通过IBM的销售队伍以出租的方式推销。类似地，柯达公司在1975年 将它的Ektaprint100复印机推向市场，也是瞄准了高容量市场作为施乐产 品的物美价廉的替代品。但是，所有这些商业巨头在复印机业务上都没 有取得什么进展。复印机市场一直被施乐占据，直到20世纪80年代日本 复印机制造商佳能等进入为止。

  佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域的。然 而，当时美国施乐公司的“静电复印专利技术”是阻碍佳能进军办公设 备领域的“大山”。从1959年发明了世界上第一台复印机开始，施乐在 整个20世纪60年代和70年代初，就从始至终保持着在世界复印机市场的垄断地位，其市场占有率也一度高达82%，施乐几乎成了“复印”的代名 词。为了阻止竞争公司的加入，施乐先后为其研发的复印机申请了500 多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美 国的专利保护有效期为10年，施乐复印机关键技术的专利保护期限截至 1976年。

  面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒，一方面， 佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如，1968年，佳能发 表了复印机开发的提案后，向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础 上，派遣技术人员参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后，很多 佳能的技术人员来到了施乐。同时，施乐也向佳能的考察队伍了解信息， 计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是，当时佳能已经拥 有了大量的专利权，由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反攻，施 乐最后放弃了原来的打算，提出了希望和佳能签订“相互供给条约”。另 一方面，佳能又广泛开展对施乐复印机用户的调查，终于发现了一些现 有客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保 密性不强等。最后，佳能决定抢先占领小型复印机市场领域。佳能花了 三年时间开发出了自己的复印技术，又用三年时间生产出了第一款小型 办公和家用复印机产品，并联合理光等公司同时杀进了复印机市场，才 总算绕过了施乐设置的进入壁垒。

  有趣的是当佳能和理光等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印 机的时候，它们的技术甚至遭到了施乐公司的嘲笑。因为这种小型、廉 价的复印机每分钟所能复印的张数不够多，并且不可以自动送纸、装订、 扩大或缩小复印影像的大小。

  但是，为了攻占小型复印机市场，佳能公司采用了与施乐公司完全 不同的做法。与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、 高复印数量和较低的月租金水平”复印服务不同，佳能主要面向的客户 是小企业和个人用户，向其提供的是价格低、使用起来更便捷、少量复印、 保密性好的复印机。施乐自己制造、配送配置完全的复印机系统，通过 自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务，而佳能则利用经销商和批发商网络出售复印机，并通过这一个网络提供销售服务和可能的融资安排。 施乐注重机器的速度，由机械师提供全面的维修服务，佳能则突出自己 产品的质量和价格，它设计的产品不需要企业来提供专业技师就能够正常的使用。 通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒 中，佳能公司实现了不要专业技师经常修理的目的。事实上，佳能公 司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的“剃须刀—刀片”模式，而 不是目前复印机行业内流行的“施乐模式”！

  从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场占有率从82%直线%。后来施乐公司花了十余年时间来应付佳能公司进入家庭办公室和小 企业市场所带来的威胁。在其后的市场占有率争夺当中，施乐也曾经成功 地从佳能手中夺取过部分市场占有率，但再也没有动摇过佳能在这一个市场 中领导者的地位。

  1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%，创建了富 士施乐株式会社；2000年，施乐公司由于激烈竞争陷入低谷，进而将富 士施乐的一部分股份转让，富士的出资比率变成了75%，美国施乐则变成 25%。美国施乐和富士施乐在市场范围方面有一个界定，美国施乐负责 北美和欧洲市场，富士施乐则负责亚太市场的销售，但是在产品制造和 开发方面，富士施乐与美国施乐是合作伙伴，富士施乐向美国施乐提供 全世界的产品研究开发和生产，同时美国施乐则定位为高端产品。富士施 乐还进一步和美国施乐合作，共同开发研制适合亚太地区市场的产品， 并和美国施乐成立了一家合资企业。富士施乐（中国）有限公司于1995 年1月3日成立，注册资本为3 900万美元。这是美国施乐公司在华设立的 一家投资性公司，成立时的名称为施乐（中国）有限公司。2000年12月， 美国施乐公司以5.5亿美元的价格将中国市场转让给富士施乐。翌年5月， 公司正式更名为富士施乐（中国）有限公司。

  在数码复印机市场上，富士施乐是捷足先登者，早在2001年就成功 推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络技术的WorkCentre Pro系列数码打印/复印机，成为中国市场上唯一一家能够全面生产数码复印机 的生产企业。此后，富士施乐便停止模拟复印机的新品研发，大力促进 模拟复印机用户向数码化转变，据此上可守高端市场，下可攻低端市场。 在彩色复印产品方面，富士施乐有很丰富的产品线—从低端到高端， 从办公领域到印艺业，全球还没有第二家企业有这么丰富的产品线。在 中国市场上，富士施乐的市场占有率已达到75%左右，在数码打印和数码印 刷设备领域处于垄断地位，颇为春风得意。

  虽然目前家庭打印越来越普及，但是富士施乐从始至终坚持自己“文件 处理专家”的定位，仍然主要是面向办公市场。富士施乐对市场占有率的 理解与别的企业的理解也稍有不同。复印市场的市场占有率通常能从三 个角度来计算：一是营业额上的市场占有率，二是文件印量上的份额，三 是销售机器的台数。对富士施乐来说，市场占有率的第一位，主要指的是 在营业额、打印和复印量方面的占有率，而销售机器的台数并不是其最 主要的指标。

  富士施乐的彩色数码印刷复印产品在中国采取的做法是以类似发展 的办法在中国各地将大量原来做打字和复印业务的公司发展为 自己的合作伙伴—数码快印店。但与不同的是，加盟店并不共 享同一品牌，服务内容和规范也无统一规定，合作的主要内容是由富士 施乐将其数码印刷产品以租赁方式交给这些合作伙伴使用，租赁的时间也非常灵活，可以是一年、三年甚至五年；设备价格从几十万到200万不等，最近又在中国推出了总价400多万的产品。这些数码快印店除了要每 年支付相当于产品价格20%以上的本金和利息外，还要根据印制的张数支 付维修服务、配件、耗材等费用。例如，复印一张彩色纸需要交给施乐 0.7~0.8元的服务费。一台数码快印设备前几年每个月的印张数能够达到 2万~3万张，现在随着需求的迅速扩大，一台设备平均每个月的印制量已 经增加了近1倍。此外，富士施乐还为这些快印店提供自己生产的高档彩 色复印纸，由于其质量极高，所以价格也同样是同种类型的产品的3~5倍。对于一般 复印纸，快印店可以再一次进行选择富士施乐指定的厂家的产品。

  这些数码快印店都是通过富士施乐的直销人员开发的，融资租赁服务则是通过两家专业的租赁企业来提供。随着大中型公司和政府办公用彩 色打印需求的迅速增加，富士施乐已开始将数码彩印设备租赁给这些大 客户直接用。 富士施乐的优势是在直销方面的经验和能力，尤其是对大客户的服 务，另外是产品的质量和可靠性。在日本市场，富士施乐的产品已连续 多年获得客户满意程度第一名的好成绩。