文中提到，全球供应链正在重组，中国工厂需抓紧卡位，以免被竞争对象占了重要位置。

  2.林雪萍表示，中国企业出海需具备认知力和决心，适应不一样市场的文化和需求。

  3.然而，中国企业往往在国内环境中成长，缺乏对全球化进程的深入认识，需要外派管理者发挥创新精神。

  4.为此，林雪萍建议中国企业在确保核心枢纽地位的基础上，于世界不一样的区域布局，并限制区域之间的联结。

  5.他认为，中国产业不会空心化，但上下游连接可能变得稀疏，需要技术创新激活存量。

  制造业是流浪的产业，逐低成本而居。上个世纪，工厂们从美国迁移到日本，再转向以韩国为代表的 “亚洲四小龙”，在 1980 年代后涌向成本低廉、市场广阔的中国。刚改革开放的中国以 “三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配）式的政策热情迎接，又在本世纪初加入世贸组织，严丝合缝地嵌入全球供应链的各个节点。

  此后 20 年，数以亿计的农村劳动力涌向城镇，用流水线上的劳作托举中国成为 “世界工厂”。各节点上的制造企业们为国际巨头代工、与国际同行竞争，以留在本地的姿态融入全球贸易格局，共同构成其他几个国家远不可及的完备供应链。机器的轰鸣声中，零部件和制成品源源不断地走下产线，变成外汇。

  也是在这 20 年里，中国成本上升、地理政治学风险加剧。2010 年代，欧美开始 “中国加一”（China Plus One）战略，避免只在中国投资，印度、东南亚成为新的目的地；2018 年，美国总统特朗普开启贸易战，多次对华加征关税；2025 年，特朗普再次上台，在 3 月初将对华加征关税提高至 20%，而且这次上任后，他的动作更快、变化更频繁。

  迁移到中国的制造业，再次走到迁移的路口。中国工厂们或是自发，或是应客户真正的需求，来到接壤中国的东南亚、人口红利正盛的印度，还有毗邻欧美市场的匈牙利、墨西哥。

  这是林雪萍观察到的中国工厂出海浪潮。他说 2022 年是新时代的节点，出海从政治家的行动变为企业家的共识。他是上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员，关注全球供应链 20 余年，著有《供应链攻防战》《工业软件简史》等。

  过去三年间，林雪萍调研 100 多家工厂、访谈 200 多位海外员工，实地走访越南、泰国、匈牙利、德国、墨西哥等国家，把过程中的发现写进 2025 年 1 月出版的新书《大出海》。他对我们说，全球贸易格局进入迷雾期，国家间的大逆差不再可接受，这是推动本轮制造格局重塑的根本力量。中国工厂必须赶在格局稳定前重新移动，及时嵌入新的节点，才能占据跟这 20 年来同样重要的位置。

  前往墨西哥前，他恐惧传闻中的毒品、枪械，还专门雇了保镖；到了当地才发现，这里并没那么危险。调研三年，他的认知转变：“相比风险，海外的机会比我们以往的认知大很多。”

  他说长期投入的战略级决心很重要。这一轮制造业格局重组会持续 10-15 年，如果确信要做成真正的全球化公司，那么当前无法预测的政策波动，只会是短暂的干扰。

  林雪萍：墨西哥的工业园区没有红绿灯，但减速带坡度很高，汽车只能以五公里的时速通过，否则可能翻车。这是一个特别好的隐喻，“慢” 是本地的语境，是本地默认的文化。

  很多中国企业认为我用 “快” 来打你的 “慢”，一打一个准。不是这样的。这个 “慢” 里隐含很多规则。如果只看到明处，我的行动比你快，那一定会在看不见的文化约束里吃大亏。

  林雪萍：对，否则容易违规，那就会更慢。比亚迪巴西在建工厂被政府叫停，与过度追求效率有关。中国企业觉得当地工人太慢了，建筑队也太慢了，所以自己搞一个建筑队，就容易出问题。

  中国某家电站设备公司，当年在印度也吃过这种亏。他们在印度中标，要在当地建工厂，也觉得当地员工太慢，就在国内把设备建好后拆分，再运到当地，还自带工人，昼夜奋战。但想想当地人的感受：订单给你们，装配又是你们的，连施工都是你们的，你们不就是吃干榨净吗？后来印度政府对他们进行合同稽查、翻查账本，都与此有关。

  中国企业出海后要学会分配利益，把当地人能做的事情交给当地人。当你追求 “快”，最好的方法当然是自己承包，但那一定会受到很多反弹。

  宁德时代在德国图林根的动力电池工厂，承包给一家当地工程商建设，2023 年的一天被当地海关带领的警察包围，两百多人，电视台也来了，空中还有直升机，跟电影大片一样。当局要查非法劳工，持有商务签证不能进厂干活，查了一圈，没发现问题。

  其实宁德时代德国工厂的进度真是慢啊，但这就是全球化的节奏。如果贪 “快”，就容易不合规。

  林雪萍：大概也是有色眼镜。海外对于工厂的落地，常分成两派。执政党往往会支持，认为能解决就业，而在野党总会找出理由反对。隆基在美国俄亥俄州的光伏工厂环境特别好，中间有池塘，大鹅来回游动，依然不断有当地人举牌抗议环保问题。即使是匈牙利这么友好的国家，也有反对派。

  中国企业要在其间寻找自我安全的位置，要去理解对方，也要知道对方是怎么样看待你的。有时当地人会戴有色眼镜，企业就要用更多正向的做事方式、舆论去对冲。这个工作要持续做，与本地深层次地融合，本地的力量就会在合适的时候提供保护。

  疫情期间，江苏南通中天科技在印度的电缆工厂得到当地警局的保护，警察会告诉当地人，这是一家好公司，你们别来冲击。有时当地警局会在中天开会，也会使用中天的复印机。这是因为他们看到中天解决了就业问题。

  海尔在越南的工厂，也是当地跟外资和平相处的标杆。德国、中东企业要到越南投资，都会来海尔参观。当地公安局会在过年时自带舞台背板来海尔，用表演的形式普法。公安在越南是很强势的机关，甚至有自己的电视台。但他们把海尔看作很友好的公司，给当地带来福祉，所以他们也会用媒体告诉国民，我们跟你们尊敬的公司在一起。

  林雪萍：如果一定要选一个，我觉得是认知。企业在海外最大的问题是认知反转 —— 原来认为重要的，现在不再重要；原来认为没有价值的，现在无比珍贵。

  很多公司让我推荐国家经理，或是合规律师人选。他们花很多钱建工厂、买设备，但很少有企业花钱培养组织的认知力。全球贸易格局正在发生根本性变化，若企业一把手没有转变认知，没有确立全球战略，找再厉害的人也解决不了问题。

  晚点：你在《大出海》里说时光机是 “过于简单的照搬类比模型”，为什么这么说？

  林雪萍：时光机理论一定有行得通的地方，但也有缺陷。每个国家都是多元的，人均 GDP 无法概括。越南胡志明市有一栋 81 层的地标大楼，叫 Landmark 81，当地人穿着正式，排队坐电梯到顶层俯瞰西贡河。越南人均 GDP 不到 5000 美元，但人们会有这种好像 GDP 更高的、更现代化的国家才有的习惯。

  另一个例子是非洲，人均 GDP 不到 2000 美元，好像没有生意可做。但河北华通线缆公司，在坦桑尼亚有 300 个员工、几亿元收入，利润非常高。而且当地工厂非常先进，绝不是一个人均 GDP 1000 多美元的国家应有的水平。

  林雪萍：我从来不会这么想。20 年前的中国，随便建纺织厂，但现在的越南，纺织业已经非常困难进入，因为要产业升级，对 ESG 的要求一点不比中国低。越南政府的规划里，所有产业前面都是有定语的，比如高端纺织业、先进电子业。当年日本把很多二手设备运来中国的时代没有了。现在中国去东南亚建设的产线，可能比国内的更先进。

  晚点：你在书中提到一个新的模型 “鸡尾酒”，比如胡志明同时拥有北京、巴黎和小乡镇三种市容，就像分层的鸡尾酒。怎么样去使用这种模型更好地在复杂市场做投入？

  林雪萍：我是想表达一种多业态的混合状态。比如越南给人的印象是人均 GDP 不高，所以应该用低端产品渗透。但越南的洗衣机就不是这样。滚筒洗衣机比波轮洗衣机更自动化、更高端，而越南用了 5 年时间，滚筒洗衣机渗透率就达到 60%，中国用了 20 年才达到 40%。

  越南人有穷的一面，也有高端需求的一面。比如他们追求时尚，比中国人更好面子，所以对品牌的要求很高，摩托车要买本田，冰箱要特别大。从越南同奈出发向南，路边有光膀子炒肉的小摊，一直到胡志明市，优雅的绅士、女士在最豪华的摩天大楼进进出出，普通的一家三口市民也坐同一个电梯上去。

  这些多元的特点，无法用人均 GDP 概括。中国企业要去捕捉这种机会。而且这种机会应该是由当地管理者发现、决定的，而不是国内总部。

  晚点：脱离中国高效的劳动力、完备的供应链来到海外后，中国制造的优势是什么？

  林雪萍：外派管理者的企业家精神。出海是第二次创业。让这些职业经理人发挥创新精神，用敏锐的洞察力、坚定的执行力重新捕捉机会，非常重要。

  另一个优点是用户服务意识和敏捷的调整姿态。中国供应商很关注下游客户的真实需求，会像调频一样接收下游的信号。到海外后，同样的调频机制还在发挥作用。但海外的供应商不会这样，他们日复一日、年复一年做同一件事。

  林雪萍：中国有家上市公司叫模塑科技，做汽车保险杠。2021 年之前，它在墨西哥的工厂快要破产，之后逐步扭转颓势，实现盈利，其中最大的变化就是外派管理者。

  以前，他们会在国内做很多推演，然后给墨西哥工厂出招，这种远程指挥绝大多数都是致命的。2021 年新上任的管理者，做事情逻辑格外的简单，就是开源节流，加上总部足够信任。他算账后发现整体成本上升，就要求客户涨价，客户同意了。供应商要求客户提高采购价，这在中国是不可想象的。但国际客户会有供应链共同体思维，供应商倒闭对他没好处，所以只要要求合理，他也愿意配合。

  很多中国企业不了解海外的成本结构，因为中国供应链如此丰富，没有试错成本。供应商开模具都是免费的，最终成品才会付费。但在海外开模具，哪怕是试验品也要付费。所以海外的现场是很复杂的，需要外派管理者敏锐洞察。

  我在书里提到一个例子，做冰箱磁封条的安徽万朗，追随三星、LG 去墨西哥建厂，在供货之余发现本地包装材料企业严重缺乏竞争力，于是他们开始做珍珠棉的包装材料，并获得大量企业，尤其是刚刚落地本土的中国企业的订单。企业管理者通过在现场的判断，获得新的机会。

  晚点：所以中国企业到海外之后，需要海外管理者重新发掘和建立个性化的新优势？

  林雪萍：对。“龙生九子，各有不同”，企业在海外落地，不是复制原有的样子，其形态、文化，都可能跟国内不同。优秀的外派管理者，一般从总部行政机构看来都是 “刺头”。因为总部希望整齐划一，不管在东南亚还是欧洲、墨西哥，一条指令下去，各地公司就去执行；也不管有时差，到点就得开会。

  当总部要求周末开会，有个性的外派管理者基本独自参加，不会邀请本地管理者，一是他叫不动，二是他觉得他们没必要听。在国内建立的指令体系，到海外未必有效。如果强行宣贯，只会引起反弹。

  所以优秀的外派管理者，是一个双向过滤膜，把总部的指令、文化体系过滤后，传递到本地，也把本地的认知、做法、困难过滤后，传递到总部。

  适应总部管理之外，外派管理者也要 “管理总部”，要让总部理解当地巨大的文化差异，要让总部知道，在海外，下班后不能给员工打电话，也不能发邮件。总部一把手要信任外派管理者，总部的各个组织要理解各地的不一样的情况，作出调整。

  林雪萍：中世纪没有 “儿童” 的概念，因此没有对这个群体的特殊照顾；概念诞生后，情况才发生明显的变化。类似地，只有将 “外派管理者” 定义为一个群体，大家才能重视他们。我调研了很多中国企业，他们会说这个是外派的干部、那个是地方的厂长，做了很多次交流后，我才意识到他们是一个拥有相似特征的群体。

  我把他们称作 “大水手”。我认为中国 “大出海” 成败的关键就在于大水手。中国企业这次出海是广泛而深入的，我们远在千里、万里之外，根本不了解现场的复杂性。而他们在一线，替我们率先完成对全球化更多、更深入的认识。这是一个特别值得尊敬的群体，而我们以前忽视了他们。

  晚点：如果 10-15 年之后，中国企业已经在海外扎根，这些外派管理者还会像如今这么重要吗？

  林雪萍：企业如果扎下根来，往往会建立一个外派、本地交融的管理体系。比如联想，80% 的收入来自海外，80% 的产能来自中国。公司的管理层就像拿破仑蛋糕，一层奶油、一层饼，一层海外、一层中国。你可以说中国的外派管理者仍然很重要，但此时已无需区分本土还是外派，只要选择本地利益最大化的组织架构。同时，总部的组织已完成国际化的转变，能更灵活地处理海外一线的炮火，不再只倚靠那一个人。

  晚点：你在书里提到一个例子，21 世纪初，中国的香氛蜡烛产业受美国反倾销政策影响迁往东南亚，但市场没有回到美国公司手上。

  林雪萍：四十年前，石蜡和高锰酸钾是中国最早经历 “双反”（反倾销、反补贴）的产品。2004 年前后，应当地蜡烛企业的诉求，美国加大调查力度，中国很多出口美国的蜡烛工厂开始迁移，越南是最重要的目的地。写书的过程中，我专程去距离河内 2 个多小时车程的工厂拜访。在那里，我发现他们活得非常好，仍然出口美国，而很多当年告他们的美国企业已经倒闭。

  制作蜡烛的倒数第二道工序，是要拉直烛芯。烛芯是软的，蜡油似融非融时也是软的，需要工人用弯嘴钳夹住，才能拉直、拉正。这需要精细的手腕力度，还有手指和眼睛的协调能力。

  这种产业对美国来讲，代价太高了，因为美国的科技公司会虹吸工人。比如美国工厂的周围，有很多亚马逊仓库。仓库工人工资远高于蜡烛工厂，所以大家不愿意来。

  另一个例子，光伏、动力电池，它们的设备迭代速度很快。印度、美国具备生产能力，但不具备在一年半内更迭新一代的能力。

  林雪萍：产业是否容易转移看三个因素。第一是供应链上下游的丰富性和可替代性，第二是产品本身的模块化（也就是通用性，是四处都能采购到的，还是需要定制的），第三是人力技能的培训难度。像手机的装配，培训三四天就能上岗；但医疗器械之类的复杂装配，培养一个人在大多数情况下要半年。

  晚点：为避免出海导致中国产业空心化，你提到的方式是，在确保中国为核心枢纽的基础上，中国企业于世界不一样的区域布局，并限制区域之间的联结。这如何实现？

  林雪萍：中国的技术要有序释放。我们在一些技术上全球领先，海外的中国企业释放技术时，不要跟中国速度比，而要以世界速度为参照，避免抹平技术代差。

  至于空心化，我觉得中国的产业体系是 “千层饼”，每一代技术都对应一个市场，不会出现某一个技术完全消失的情况。但可能会 “骨质疏松” —— 不断有工厂搬走，密度不足，上下游的连接变得稀疏，那会影响创新。

  所以中国需要 “补钙”，通过技术创新，激活存量。比如低空经济这类跨领域学科，能带动电控、摄像、光学、地理位置探测等多个产业。

  晚点：特朗普声称要对墨西哥加征一定的关税，但很多中国企业已经前往墨西哥建厂。这对它们会有什么影响？

  林雪萍：特朗普的任期只有四年，但企业的生存要以十年以上的维度考量。我认为我们正处于全球制造格局重塑的初期，这一轮重塑会持续 10-15 年。企业不要仅仅是追随政策来决定下一步，而要以长周期的贸易格局确定战略。

  目前特朗普的关税政策朝令夕改，美国对墨西哥加征的税款仍可取消。3 月初美国对中国加征 20% 关税后，中国出口美国商品的最高关税达到 45%。即便未来对墨西哥征收 25%，也仍旧低于中国。关税的痛苦不单纯由绝对值构成，也由相对值决定。而且，美国和墨西哥、加拿大是北美的共同体。中国是美国政府所定义的战略竞争对手，但墨西哥不是。当然墨西哥和加拿大也可能因美国的压力牵制中国，这会给中国制造带来更大挑战。

  如今全球贸易格局进入迷雾期，谁都不敢预测明天会发生啥。但是其中的逻辑——国家之间的大逆差不再被接受——才是全球制造格局变化的根本动力。

  林雪萍：大致是 2022 年。2010 年前后，西方提出 “中国加一”，2018 年，美国发起中美贸易战，这些都是政治家行为。直到 2022 年，企业家的信念和决策才发生很大的变化，供应链移动速度加快。

  林雪萍：有时候，中国企业不是能力不够，而是认知力不足。他们在过去 20 年里很好地融入全球价值链，一些代工公司，海外收入占比百分之七八十，竞争对手、客户都是国际公司，因此也自认为是国际化公司。但这只是幻象。他们的国际化其实就是在本土完成的，到海外后，要在客场重建供应链，才发现没人能够外派，能力远远不够。

  这些问题在中小企业身上更明显，它们在国内很舒服，没有注意到客户正在全球布产。还有很多企业不敢出海，想让大企业先出去，我等一等、看一看。

  这实际上有很大的风险。加入世贸组织这 20 多年，很多中小企业已经与跨国公司紧密捆绑。现在这些大客户真正的需求去海外建厂，这是供应链在流动中重塑的过程，讲究卡位。如果此刻不在牌桌上，位置就会被其他国际小公司和本地供应商占据。一旦卡位完成，供应链的机器开始有序运转，企业就连一根螺丝钉都插不进去了。